Особенности
дистанционной
коммуникации
Одна из популярных метафор, определяющих понятие "коммуникация" - это айсберг. Информация, которую мы передаём друг другу словами, это видимая часть айсберга. При этом существует и его подводная часть, которая значительно больше: существенный объём информации мы не видим и не осознаём, но он также передаётся.
Ещё Аристотель говорил о необходимости учитывать ряд стратегий в построении коммуникаций. Для убедительности в коммуникациях он предлагал обращать внимание на три составляющие - ethos, pathos, logos.

Этос - это стратегия позиционирования того, кто говорит, его авторитет. Состоит их трёх элементов: добродетели, практической мудрости и незаинтересованности. Добродетель (в чисто риторическом, а не моральном или даже этическом смысле) означает, что аудитория считает, что вы разделяете её ценности. Практическая мудрость: вы знаете, что делать, основываясь на соответствующем опыте. Незаинтересованность - отсутствие предвзятости (вы беспристрастны и заботитесь об интересах аудитории, а не своих собственных).

Патос (ещё переводят как пафос) - это эмоциональная составляющая общения. Апеллируя к различным эмоциям, мы влияем на желания, мотивацию, внимательность, понимание.

Логос - это рациональные аргументы. Здесь важно опираться на факты и однозначно выстраивать аргументацию.

Учёт стратегий построения коммуникации приобретает большее значение в условиях удалённого общения. Известно, что в самом процессе коммуникации на слова приходится 7%, а до 55% - это невербальные сигналы (интонация, взгляды, позы, дистанция, мимика, жесты).

При личном контакте человек за первые 3-5 секунд ориентирован на конструктивное внимание или оппонирующее (мгновенно принимая решения «свой» - «чужой»). При непосредственном взаимодействии руководитель имеет возможность повлиять на восприятие информации, получая обратную связь по разнообразным каналам, воспринимая всё разнообразие сигналов и меняя стратегию разговора. Обычно люди сначала соприкасаются эмоциями, а уже после переходят к конкретной, фактической информации, обсуждению планов, целей, задач, совместной работы. Именно поэтому огромный поток информации человек воспринимает, обмениваясь эмоциями.

В дистанционной коммуникации, особенно в письменной, мы общаемся в ограниченных форматах, где эмоциональность в большей степени зависит от принимающей информацию стороны. Мы приписываем наши эмоции, восприятие и предубеждения написанному. Например, диалог без смайликов оставляет ощущение сухости или даже недовольства. А у поколения Z ответ «ок» ассоциируется со скрытой агрессией. Это может привносить в общение дискомфорт, ощущение потери контакта и даже доверия друг к другу.
Какой способ удалённого общения с сотрудниками предпочтителен?
При удалённом общении с сотрудниками сегодня, как правило, используются мессенджеры, электронная почта и телефон. При этом руководитель и сотрудник не видят друг друга. Видеосвязь используется не столь часто, но практически везде возможна (в чатах, телефонных звонках и т.п.).
Одна из проблем переписок в мессенджерах и по почте (а также во время видеосвязи и звонков) в том, что в удалённом формате легко параллельно отвлекаться на задачи и эффективность коммуникации снижается.
Более того, при ограниченных каналах передачи информации руководитель получает ограниченную обратную связь. Не всегда понятно, получил ли сотрудник информацию так, как предполагалось и какая его реакция (готов действовать, мотивирован, понятны приоритеты). Становится сложнее оценить его мотивацию и в целом его реакцию на слова руководителя.
Для того, чтобы преодолеть эти барьеры, важно использовать дополнительные имеющиеся возможности и технологии, чтобы сделать общение более похожим на очный формат.
Рекомендуется придерживаться следующих правил:
  • При дистанционном общении желательно использовать технологии, которые позволяют собеседникам видеть друг друга. В этом случае задействуется невербальный видимый канал, по которому передаётся дополнительный пласт информации.
  • Поскольку содержание электронного письма может быть неверно интерпретировано, письмо с инструкциями должно быть максимально чётким, однозначным в интерпретации и, по возможности, сопровождаться последующим звонком.
  • Нежелательно использовать электронную почту или другие каналы письменной коммуникации для разбора конфликтов и сложных ситуаций, а также для предоставления развивающей обратной связи. А вот похвала и благодарность должны быть не только регулярными, но и, по возможности, публичными.
  • Необходимо находить возможности для неформального общения - делиться интересными цитатами, новостями, статьями и др.
План коммуникаций с командой
Николай – руководитель группы сотрудников, работающих удалённо и занимающихся продажами, неожиданно получил низкую оценку своего руководства. Группа существовала уже год, и Николаю казалось, что работу он наладил: задачи выполнялись в срок, на сотрудников он старался не давить, отвечал на их вопросы вовремя и проводил еженедельные встречи по видео-конференц-связи. Николай решил разобраться и попросил коллег из HR провести исследование, в результате которого он с удивлением узнал, что:
раньше у сотрудников был более плотный контакт с руководителем, они чувствовали «плечо», на которое можно всегда положиться. Сейчас в случае возникновения вопросов они не знают, к кому обратиться: Николай вечно занят и, даже когда отвечает, его ответы слишком краткие, а инструкции не всегда понятны подчинённым.

В подразделении, где они работают, было принято проводить неформальные мероприятия: совместный поход в боулинг, выезд на природу. Но вот уже год ничего подобного не проводилось. Всё общение с руководителем, на взгляд коллег, сводится к формальным отчётам. Из-за этого усилилась разобщённость в команде, каждый стал сам по себе.
Николай серьёзно задумался, получив эту обратную связь. Он вынужден был признаться, что не придавал значения таким вещам, как неформальные коммуникации: не выделял время на то, чтобы поговорить с сотрудниками по душам, не думал о том, какие мероприятия могли бы сплотить его распределённый коллектив. А ведь именно такие коммуникации формируют команду!
Опытные руководители, которые работают с дистанционными командами, отмечают важность правильно отстроенной коммуникации. Кроме этого, они отмечают важность контроля и владения информацией о том, чем занимается сотрудник, что он делал сегодня и т.д. Для этого обычно используется видео- или телефонная конференц-связь, общение через мессенджеры, общие группы и т.п.
У меня есть такая привычка, я очень люблю общаться с людьми, и это мне сильно помогает в работе. Со своей командой я постоянно на связи, мы переписываемся каждый вечер, я знаю, как прошёл их день. Я всегда знаю людей, которые отвечают за тот или иной процесс и которые несут наибольшую ценность с точки зрения запроса информации.

Юлия Чупина
Вице-президент, куратор блоков HR и Стратегии и развития
Планирование и организация удалённых коммуникаций с сотрудниками – один из основных элементов работы дистанционного руководства. Руководителю важно, например, оговорить ограничение фонового шума и воздержание от посторонних разговоров, чёткую и ясную речь в разумном темпе, наличие визуализации, понимание цели встречи, внимательное слушание и так далее.
Кроме этого, всем важно договориться как разделяются потоки информации, какие средства коммуникации должны применяться в тех или иных обстоятельствах, например, когда следует использовать электронную почту, когда связываться по телефону, а когда лучше потратить время на создание документа и его распространение среди членов команды. Это связано с тем, что поддерживать огромное число каналов коммуникации по всем вопросам не оптимально. Необходимо зафиксировать критически важные каналы и стараться придерживаться общения по этим вопросам через них.
Давайте рассмотрим, какие задачи стоят перед руководителями, управляющими дистанционными сотрудниками, и какие типы коммуникаций и технологии помогают эти задачи решать.
1. Индивидуальные «виртуальные» встречи
При удалённой работе с сотрудниками общение один на один остаётся не только актуальным, но и критически важным инструментом взаимодействия.

При индивидуальной встрече в онлайн формате можно поставить сотруднику задачу, оценить её выполнение, дать обратную связь. Регулярность данных встреч может варьироваться от раза в неделю до раза в месяц (но не реже), а продолжительность может быть от 30-45 минут до 1,5 часа. Более частые встречи могут потребоваться, например, для неопытных сотрудников.

Общий принцип проведения этих встреч такой же, как и с обычными сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что при дистанционном общении теряются некоторые детали, невербальный компонент, эмоции, которые мы лучше улавливаем при очном взаимодействии. Поэтому желательно использовать любую технологию с видеоканалом: видео-конференц-связь (Polycom) или использовать Skype для бизнеса. В крайнем случае можно созвониться в любом мессенджере с видеосвязью, предварительно обменявшись по почте слайдами, схемами, изображениями.

Карантин не вечен, а удалённая работа может стать долговременной практикой с некоторыми сотрудниками. Поэтому необходимо помнить, что минимально 1-2 индивидуальных встречи в год важно провести очно. Это могут быть встречи, посвящённые результативности, постановке годовых целей, обсуждению плана и траектории развития сотрудника и др.
2. Подведение промежуточных итогов и координация работы команды
Данный тип встречи будет актуален для команд, где сотрудникам нужно взаимодействовать друг с другом и обмениваться ресурсами. Частота проведения таких встреч может быть разной. Например, некоторые Agile команды практикуют ежедневные стендап-митинги, на которых сотрудники отвечают на 3 вопроса:

1. Что я сделал с момента прошлой встречи для достижения цели?
2. Что я сделаю сегодня для достижения цели?
3. Какие риски я вижу, или какая поддержка коллег мне может потребоваться.?

Однако для не Agile команд команд будет достаточно проводить такие совещания раз в 1-2 недели и обсуждать работу каждого сотрудника и команды в целом, выявлять отклонения от плана, намечать корректирующие действия. Проводить их можно в дистанционном режиме, а наиболее подходящей технологией будет видео-конференц-связь (Polycom) или Skype для бизнеса, позволяющие не только видеть участников, но и демонстрировать слайды, документы или рабочий стол выступающего.

Пример
В Values Value создается общее информационное пространство. Для этого в планировщик задач (такой, как Jira, Asana, Trello и так далее) переведены абсолютно все задачи всех отделов (и HR, и корпоративный бренд, и запросы к системному администратору, бухгалтерии и юристам). Действует правило: «нет задачи в трекере – нет задачи вообще».
3. Предоставление информации сотрудникам
Важный принцип дистанционной работы – вся информация доступна всем. Помимо типов коммуникации, упомянутых выше, чтобы поделиться с сотрудниками актуальной информацией, можно использовать:

  • рассылку по электронной почте;
  • онлайн-доски и трекеры задач (например, Jira, Trello);
  • рабочие чаты и мессенджеры;
  • видеозапись слайд-шоу, совмещённого с голосом руководителя.
Однако необходимо не перегрузить сотрудников информацией. Кроме разделения потоков информации, можно договориться об определённых сигналах важности, срочности, потребности в реакции на сообщения.

Пример
Компания Merck ввела акронимы для онлайн-общения: в частности, «4HR» означает «ответ в течение 4-х часов», а «NNTR» – «ответ не обязателен». Такие акронимы делают виртуальное общение определённым и предсказуемым. Также нормы могут устанавливаться и на индивидуальном уровне и учитывать, скажем, предпочтительное время ответа, стиль и тональность общения. Например, одним людям нравятся быстрые и короткие сообщения, другим – наоборот, длинные и подробные ответы. Уровень терпимости к юмору и неформальности в общении тоже может быть разным.

4. Общее собрание всей команды
Обычно сотрудников, работающих удалённо, собирают вместе для подведения итогов года, постановки целей на следующий год, обсуждения важных изменений или запуска нового проекта. Для встреч, посвящённых важным стратегическим вопросам, будет предпочтительнее очный формат.

Альтернатива – виртуальная встреча. Желательно, чтобы её продолжительность не превышала 1,5-2 часа, а технология позволяла интерактивно взаимодействовать с участниками, иначе им сложно будет поддерживать концентрацию.
5. Оперативная связь и уточнение деталей
И руководителю, и сотруднику важна возможность оперативной связи, чтобы уточнять детали или консультироваться по срочным вопросам. Для этого подойдут телефон, мессенджер (Whatsapp, Skype для бизнеса и т.п.) или электронная почта. Однако если мы хотим подбодрить, поощрить сотрудника, то предпочтительней будет видеосвязь.

Для сотрудника, работающего удалённо, важно поддерживать поток обратной связи, чтобы он не чувствовал себя в изоляции и был уверен, что руководитель объективно оценивает его работу. Необходимо поддерживать у сотрудника уверенность, что, если у него возникнут вопросы, руководитель оперативно на них ответит.

Пример
В Skyeng договорились о следующем относительно видеозвонков и чатов:
  • Иметь несколько альтернативных вариантов приложений для звонков (Zoom, Hangouts, Skype).
  • Во время звонков включать видео и демонстрировать экраны, т.к. это ускоряет передачу информации и создаёт эффект присутствия.
  • Договориться о формате согласования звонков (например, через чат и занесение в календарь).
  • Чат использовать для решения простых вопросов, фиксации договорённостей, назначения встреч. В чате находятся все сотрудники компании. Отдельная тема обсуждается в отдельном треде. Если собирается больше 50 сообщений в треде, то планируется звонок.
  • По умолчанию звонки проводятся не сразу после возникновения проблемы, а заносятся в календарь. Если участников много — предлагается выбрать время, например, через голосование в чате или с помощью специальных инструментов.
  • Для важных звонков создаются итоговые записи. Все договорённости фиксируются письменно после видеозвонка прямо в чате.

6. Неформальная коммуникация
У сотрудников распределённой команды должно быть место, где можно поздравить друг друга с днём рождения, обсудить хобби, обменяться фотографиями из отпуска. Это сплачивает команду, создаёт тёплую атмосферу в коллективе.

Для такой коммуникации можно использовать любой мессенджер или общение в соцсетях.
Оцените свой план коммуникаций
1) Виды встреч. В бланке приведены ключевые типы коммуникаций, но вы можете добавить свой или назвать имеющийся так, как это принято у вас.
2) Минимальная частота для коммуникаций, которые вы проводите.
3) Оптимальные технологии, необходимые для этих коммуникаций.
Эти коммуникации должны быть запланированы у всех членов команды, чтобы каждый понимал, когда будет возможность пообщаться с руководителем и с коллегами. Это важно, поскольку иногда руководители взаимодействуют лишь с теми сотрудниками, которые активнее привлекают внимание к своим проблемам.
Пример заполнения бланка:
Важно помнить, что эффективное управление сотрудниками, работающими дистанционно, начинается именно с выстраивания стратегии общения.

В помощь мы прикладываем инфографику-напоминалку:
Дополнительно вы можете познакомиться со следующими материалами: